Nyhet
Att leda dialoger och samverkan: en pendling mellan auktoritet och resonemang
Publicerad: 17 januari 2023
Varför ska jag göra en sån meningslös sak? Deltagaren på hållbarhetsworkshopen utstrålar ovilja: armarna i kors över bröstet, ögonbrynen rynkade och munnen ett streck. Jag, som leder workshopen, försöker se lugn ut, medan tankarna flyger runt i huvudet. Vi trodde att det var en bra idé när vi designade workshopen. Deltagarna skulle berätta om en svår situation de hade varit med om och därmed både lära sig om ämnet för dagen och utveckla förtroende för varandra. Men deltagaren verkar vägra att följa vårt upplägg och nu vet jag inte vad jag ska göra.
Av Martin Westin, Lars Hallgren och Emily Montgomerie.
Dialog och samverkan mellan intressenter är mjukare former av styrning jämfört med lagstiftning och beskattning. Mjuk styrning är populärt inom dagens omställningsarbete. I takt med att dialoger och samverkan blivit vanligare blir tjänstepersoner, konsulter och kommunikatörer ansvariga för att leda kommunikation om hållbarhetsfrågor. Ledarskap i dialoger och samverkan är en balansgång mellan att leda och följa en grupp. Ledare behöver i många situationer ta ett steg tillbaka så att gruppen själv kan ta ägarskap över sin gemensamma fråga. Samtidigt kräver andra situationer att ledare kliver fram och ger den tydlighet och de strukturer som behövs för att gruppen ska kunna nå sina mål. Jagets svårigheter i inledningen är ett exempel på de mångtydiga situationer som dialog- och samverkansledare ställs inför. Vad ska jag göra när deltagaren verkar vägra? Ska jag använda min position som ledare för gruppen för att insistera på att aktiviteten fullföljs? Eller ska jag öppna för andra förslag på aktiviteter som deltagarna tycker att de skulle ha mer nytta av?
Dialog- och samverkansledare fattar små och stora beslut som påverkar hur omställningsarbetet bedrivs och vilka förändringar det resulterar i. De planerar sociala interaktioner över tid med avsikt att nå vissa mål och de leder samtal mellan aktörer som ofta har olika uppfattningar om omställningens problem och lösningar. Dessa ledare påverkar därmed vad hållbarhet handlar om, vilka som är med samt vilka metoder som används. När de leder samtal så påverkar de vem som ska få prata, vilka ämnen som kommunikationen ska handla om, vad som betraktas som sant och falskt samt vilka åtgärder aktörerna kommer överens om för att hantera hållbarhetsutmaningar. Dilemmat i inledningen kan tyckas futtigt. Vad spelar det för roll om deltagaren gör ditt eller datt? Men sådana till synes futtiga situationer kan — när de adderas ihop över tid — få inverkan på samhällets målsättningar om hållbar omställning. Dialog- och samverkansledare utövar alltså makt.
Ofta ses dialog- och samverkansledares makt som ett nödvändigt ont, något man så långt det är möjligt vill komma bort ifrån. Dialog och samverkan vilar på ett alla-ska-få-bestämma-ideal. Ett ideal som förvisso är sprunget ur goda föresatser om jämlika samtal. Men detta ideal kan göra det svårt för ledaren att fatta och upprätthålla de beslut som behövs för att medge öppenhet för många röster i de frågor som behandlas i dialog och samverkan. Det finns en risk att alla-ska-få- bestämma-idealet leder till att ”det blir som det brukar bli”; att de som redan har starka maktpositioner också styr över dialogerna och samverkansprocesserna. Dialog- och samverkansledarens roll är i många fall att använda sin makt för att utmana befintliga maktstrukturer genom att möjliggöra kommunikation som skiftar perspektiv, tydliggör konfliktlinjer och ger utrymme för marginaliserade röster. Denna omstrukturering av maktrelationer kräver att dialog- och samverkansledare leder; annars är risken att oacceptabla maktrelationer reproduceras i omställningsarbetet.
Det kan lätt spåra ur där tror jag. Det blir lite pajkastning och man är inte överens. Det gäller verkligen att ha strukturerade samtal och verkligen styrning på... på lösning av en fråga.
(Deltagare i en myndighetsledd samverkansprocess som vi har observerat)
Hur bär sig dialog- och samverkansledare åt för att hantera denna balansgång mellan att styra gruppen och att låta gruppen styra? Vi har gjort en ny studie inom programmet Mistra Environmental Communication. Där har vi observerat en samverkansprocess där representanter för naturvård och exploatering har dialog med avsikt att komma överens om styrningen av det konfliktfyllda politikområde de verkar inom. Vi har genom denna studie kommit fram till att ledarskap inom dialoger och samverkan är som en pendelrörelse mellan auktoritet och resonemang. Ledning genom auktoritet är när ledaren — utan att förklara varför — påverkar eller styr kommunikationen. Medan ledning genom resonemang är när ledaren resonerar med deltagarna om hur kommunikationen bör ledas.
-
Pendling mellan auktoritet och resonemang.
1/1
Om jaget, i inledningsexemplet, väljer att — utan ytterligare förklaring — igen uppmana deltagaren att göra som det är bestämt har denne pendlat långt ut mot ledning genom auktoritet. Om jaget istället pendlar mot ledning genom resonemang så förklarar denne istället hur de har tänkt när de har designat workshopen och ger utrymme för deltagarna att berätta vad de skulle tycka vara ändamålsenligt att göra. Vi menar att det som avgör om dialog- och samverkansledaren blir framgångsrik är hur väl denne klarar att pendla mellan auktoritet och resonemang i kommunikationen med den grupp denne försöker leda. För mycket av det ena eller det andra kan leda till att ledaren tappar gruppens förtroende och därmed inte kan spela en konstruktiv roll i dialoger och samverkan om hållbarhetsutmaningar.
Jaget i inledning behöver således hitta rätt läge mellan auktoritet och resonemang för att lyckas hantera situationen med deltagaren som vägrar. Kanske förklarar ledaren att avsikten med att dela erfarenheter är att vi ska lära oss om ämnet samt förstå varandras perspektiv. Kanske räcker det för att deltagaren ska få förtroende för ledaren och processen. Eller också inte. Det är svårt att veta vad som är rätt att göra på förhand. Dialog- och samverkansledare behöver lära av reflektion över sina erfarenheter av att ha prövat olika agerande. Vi menar att sådan reflektion kan underlättas av idén att ledarskap är en pendelrörelse mellan auktoritet och resonemang. Med hjälp av denna enkla modell — pendlingen — kan ledaren både inför, efter och mitt i en processledningsprocess fundera över hur ledarskapet ska utövas och påminna sig själv om att det finns flera olika alternativa förhållningssätt.
Distinktionen mellan ledning genom auktoritet och resonemang påminner också om att dialog- och samverkansledarens utövande av makt inte i sig är något ont. Istället är det viktigt att som ledare vara medveten om varför man i en viss situation väljer att agera med auktoritet. Kanske behöver två deltagare som ivrigt debatterar med varandra avbrytas för att andra ska få komma till tals? I andra situationer kan ett resonerande ledarskap vara mer konstruktivt. Kanske behöver ledaren öppna upp för diskussion om mötesdesignen, för att tillgodose behov hos deltagarna som man inte förutsett under planeringen av workshopen? Pendelmodellen ger inget svar på i vilka situationer auktoritet eller resonemang är mest lämpligt, men den kan hjälpa dialog- och samverkansledare att få syn på och reflektera över hur de kan spela en konstruktiv roll i omställningsarbetet.