Den reflekterande samverkansledaren

Texten är skriven av Martin Westin (forskare i Miljökommunikation vid SLU) i samarbete med Alexander Hellquist (facilitator vid Uppsala universitet) och publicerades först på Medium: Den reflekterande samverkansledaren

“När vi samverkar med andra blir det kul och bra resultat, men att samverka med er är inte kul.” När myndighetsstrategen sa detta till mötesledaren från en annan myndighet hade min puls redan gått upp för en bra stund sedan. Jag reste mig upp. Troligen för att mer handgripligen skydda mötesledaren. Efter ytterligare några replikskiften mellan de två så avbröt jag. ”Jag känner att vi behöver byta spår nu. Vi kan väl göra så att ni båda får ge er version av vad som har hänt och sedan kan vi gå vidare med vad vi behöver göra idag.”

I samverkansarbetet är det ofta svårt att tolka vad som pågår och ännu svårare att veta vad som är rätt att göra. I vissa fall kan det handla om laddade situationer där konflikter bryter ut, eller ligger under ytan. Men lika vanligt eller vanligare är nog att samverkaren blickar ut över ett rum med uttryckslösa ansikten och har svårt att läsa av stämningen. Vad står jag inför? Ifrågasättande eller ointresse; koncentration eller låg energinivå eller något helt annat. Vid andra tillfällen kan frågan vara om det där synbart formella och sakliga mejlet i själva verket utrycker ilska eller skepticism. Eller också behöver samverkaren bestämma om den där chefen som står i vägen för det vi vill göra ska konfronteras eller rundas.

Vilken typ av kunskap behöver samverkaren ha för att tolka svårtydda situationer och agera klokt?

Om en läser managementlitteratur är svaret att det som behövs är bra metoder. Om samverkaren lär sig ”The art of hosting”, ”Scrum” eller ”Back casting” så kommer det att ordna sig. Metoder är dock bara en liten del av svaret. Samverkaren behöver så klart kunna olika metoder för att hantera samverkansarbetets grundmoment. Du behöver veta hur ett möte ska inledas för att skapa god stämning, hur olika perspektiv kan tydliggöras eller hur ett långt samtal kan sammanfattas. Men metoder för sådana moment kan inte bara tillämpas enligt ett one-size-fits-all-tänkande. Metoder måste anpassas och användas av personer med kunskap om vad som behövs här och nu i just den här situationen. I exemplet ovan är det tveksamt om det fallit i god jord om jag hade föreslagit att konflikten arbetades igenom enligt en viss metod. Däremot tror jag att det sätt jag uttryckte mig på bar spår av de metoder för ”non-violent communication” jag lärde mig för många år sedan. Metodkunskap är alltså en nödvändig — men inte tillräcklig — del av samverkarens kunskap.

Ett annat populärt förslag — i dessa dagar som törstar efter tydliga svar på svåra frågor — är att samverkarens kunskap bör vara vetenskaplig. Vissa förespråkare av evidensbasering hävdar att samverkanspraktiken bör härma positivistisk vetenskap.

Randomiserade kontrollerade studier är den metod som är bäst lämpad för att mäta effekter av en intervention. Målpopulationen delas slumpmässigt in i två grupper — en behandlingsgrupp utsätts för [interventionen] medan en kontrollgrupp fortsätter som vanligt. Beteendet hos individer i båda grupperna mäts före och efter genomförandet. Utvärderingen [av interventionen] baseras på en jämförelse av förändringar i beteende mellan kontroll och behandlingsgruppen.

Att — som i den här broschyren från en svensk myndighet — betona att interventioner ska vara evidensbaserade i snäv mening blir allt vanligare. I samverkanspraktiken har förstås den evidensbaserade kunskapen en plats, men det är problematiskt om vi reducerar samverkanskunskap till strikt vetenskap. Eftersom samverkanspraktiken är relationell och politiskt värdeladdad kan och bör samverkansarbetet inte befolkas av kallt rationella vetenskapsmän(sic), som förment objektivt mäter vilka interventioner som funkar. Det vetenskapliga idealet om evidensbasering är för övrigt starkt ifrågasatt även inom akademin. När jag bevittnade ordväxlingen mellan strategen och mötesledaren hade jag förstås nytta av att veta vilka konflikthanteringsinterventioner som har testats och funnits vara effektiva. Men, mitt i ett möte med begränsad tid och andra frågor som pressade på så räckte evidensbaserad kunskap inte långt.

Lars Winnerbäck sjunger: ”Det kallas tvivel det där som stör”. Tvivlet är en annan grundbult i vetenskapligt tänkande som ofta är mer användbar i praktiken än den om evidensbasering. Inom vetenskap är det tvivlet som driver kunskapsutvecklingen. Det vi tror oss veta idag bör alltid betraktas som preliminärt och öppet för ifrågasättande och vid behov ”falsifiering”. På samma sätt är tvivlet viktigt för samverkare eftersom det får oss att ifrågasätta det som vi tror är riktigt och sant, och därmed hjälper oss att fortsätta att lära. Det är — som Winnerbäck säger — störigt, men viktigt att tvivla. Jag vet fortfarande inte om det jag gjorde på mötet var rätt. Hade det varit bättre att låta kombattanterna reda ut det hela på egen hand? Eller skulle jag ha sett till att vi skapat tid för att gå till botten med vad konflikten handlade om? Tvivlet får samverkaren att vrida och vända på svåra situationer och utveckla sin kunskap för att hantera liknande situationer bättre framöver. Kanske är den viktigaste insikten från vetenskapligt tänkande inte den om evidensbasering utan den om tvivlet?

Förutom evidensbasering och tvivel, erbjuder vetenskap idén om systematik. Är det något jag inte tvivlar på är det att förmågan att vara systematisk är en viktig del av samverkarens kunskap. Samverkansarbete innehåller många relationer, komplexa händelsekedjor, svårtydda regelverk — och en väldig massa papper. Att ta sig an en sådan praktik utan ordning och reda är inget som rekommenderas. Genom systematik kan den skickliga samverkaren hålla ordning på komplexa skeenden och relationer — och vara säker på att de kommer ihåg vad som sades på det förra mötet.

Den skickliga samverkarens kunskap är intuitiv och vanemässig. Genom att ha erfarit en mängd situationer och prövat olika handlingsstrategier lär sig skickliga samverkare att agera utan att tänka analytiskt: utan att bryta ned verkligheten i små delar. För den vane och tränade samverkaren ersätter intuitionen — i många situationer — det långsamma analytiskt mål-medel-tänkandet. ”Vanligtvis kalkylerar en expert inte. Han eller hon löser inte ens problem. Han eller hon gör bara vad som vanligen fungerar och, förstås, det fungerar vanligtvis”. Precis som Stuart Dreyfus, som har ägnat sin forskargärning åt att förklara vad expertis är, säger så agerar en skickliga praktiker bortom det regelstyrda tänkande som karaktäriserar nybörjaren. Den som är skicklig inom ett område agerar som i ett ”flow”. Vi har nog alla någon gång känt hur det är att göra något som vi är bra på, eller åtminstone sett någon som gör det. Känslan är då att kroppen agerar liksom av sig själv utan att vi behöver medvetet styra den. Således kan jag inte riktigt förklara varför jag gjorde som jag gjorde när de hårda orden föll på mötet. Det bara blev så. Att förlita sig på intuition samtidigt som en tvivlar över om intuitionen leder en rätt är en av samverkarens viktigaste balansgångar. Kanske är det kombinationen av tillit till intuition och tvivel som är kärnan i samverkarens kunskap?

Samverkarens kunskap är också etisk. Frågor om rätt och fel, eller kanske snarare bättre eller sämre, är centrala i den politiska och värdeladdade samverkanspraktiken. Vi samverkar om ”hållbarhet”, ”innovation”, ”integration” och andra värdeladdade ord som rymmer politiska motsättningar. Kräver hållbarhet systemförändring eller räcker det med teknisk utveckling? Bör integration handla om att stötta individer eller ställa tydliga krav på dem? I samverkanspraktiken blandas sådana stora frågor med mer vardagliga, men likväl värdeladdade spörsmål. Vem ska bestämma vad? Vilka metoder leder fram till våra mål? Vilka är våra mål egentligen? Med i ekvationen är även det relationella. Kan X jobba med Y? Hur ska vi kunna runda Z dåliga ledarskap? Samverkarens kunskap behöver således inkludera kunskap om etiska principer om rättvisa, demokrati och jämlikhet. Men viktigast är nog en praktisk förmåga att i en viss situation — där etiska principer är svåra att använda — kunna avgöra vad som är bättre och sämre agerande här och nu. När konflikten uppstod på mötet fanns flera etiska ledstänger som jag kunde ha hållit mig i. Jag kunde ha vänt mig till Habermas diskursetik och sett till att alla fått samma möjlighet att prata igenom konflikten med förhoppningen att vi hade nått fram till samsyn. Eller jag kunde ha följt idéer om rättvisa och försökt komma fram till vem som var den missgynnade parten och ställt mig på dennes sida. Men jag följde varken diskursetik, idéer om rättvisa eller andra generella principer. Gjorde jag fel? Svårt att veta, men den erfarna samverkaren vet åtminstone att det bästa inte får bli det godas fiende.

En brasklapp är på sin plats. Nu kan det verka som att samverkanskunskap endast innehas av ovanligt framstående individer — någon sorts supermänniskor. Den tankefällan bör vi inte falla i. Istället är det viktigt att komma ihåg att all kunskap utvecklas och tillämpas i sociala sammanhang där individer kommunicerar med varandra: förhandlar och agerar. När samverkanskunskap finns beror det på att den delas och skapas av flera. Och när samverkan fungerar är det för att hela sammanhanget — kroppar, material, idéer och teknik — samspelar på ett sätt som gör det möjligt att nå gemensamma mål.

Kanske täcker begreppet fronesis in den typ av kunskap som jag försöker beskriva. Det var den antike tänkaren Aristoteles som använde termen fronesis för att reflektera över vilken typ av kunskap som behövdes för att samhället skulle fungera. På svenska betyder fronesis praktisk klokhet, eller det som vi ibland kallar gott omdöme. Fronesis är en kunskap som är ”förnuftig och kapabel till handling avseende vad som är bra och dåligt för människan”. Aristoteles ansåg att fronesis var den viktigaste av tre kunskapsformerna. Episteme är den vetenskapligt teoretisk kunskapen som är generell och omfattar orsakssamband. Techne är den tekniska ”hur-kunskapen” som omfattar förmågan att bygga, tillverka och skapa. Fronesis går bortom episteme och techne genom att avse förmågan att göra värdeladdade bedömningar och handla klokt. Fronesis inkluderar förståelse av kontexten och den konkreta situationen, likväl som generella teorier och etiska principer.

Fronesis är inte den kompetens som låter sig punktas ned till en checklista eller manual, utan snarare en situationskänslighet som utvecklas av reflektion och som kan berikas av teoretiska, abstrakta och generella frågeställningar […]

Precis som filosofen Jonna Bornemark säger så omfattar samverkarens praktiska klokhet mer än manualer (techne) och abstraktioner (episteme). När det gäller samverkares praktiska klokhet är “meningen av principer och normer endast bekräftad och avgjord genom dess konkretisering”. Filosofen Hans-Georg Gadamer menar alltså att klokheten är praktisk eftersom den handlar om att veta vad som är bättre och sämre att göra i en viss situation. Sådan kunskap inkluderar förmåga att tolka vad som pågår i en viss situation och att kunna göra normativa värderingar om vad som står på spel. Det handlar om att veta vad som bör göras här och nu. Gadamer fortsätter: ”Vi kan inte veta, generellt och abstrakt, vilken handling som är rätt och vilken som inte är det: det finns inga handlingar som är rättvisa ’i sig själva’ oberoende av vad situationen kräver.”. Tilläggas kan att vad som är bättre eller sämre i en viss situation ofta är omstritt. Vi kan till exempel räkna med att det fanns olika uppfattningar om vad som borde ha gjorts när meningsutbytet mellan mötesledaren och samverkansstrategen uppstod. Vad fronesis betyder i en viss situation är och bör således inte avgöras en gång för alla utan vara öppet för diskussion.

Så här långt har jag hävdat att samverkarens kunskap är intuitiv och värdeladdad; ett slags praktisk klokhet. Hur utvecklas sådan kunskap? Det är erfarenhet som är nyckeln. Att skapa den typ av komplex kontextbunden kunskap som fronesis är kräver många timmars känslomässigt engagerat görande. För att veta hur ett möte kan inledas för att skapa förtroende behöver samverkaren ha prövat olika sätt att inleda möten på. Precis som det endast är genom att ha varit med om många känslomässigt laddade situationer som förmågan att hantera konflikter kan övas upp.

Men det räcker inte med lång erfarenhet. Många av oss har nog stött på personer i yrkeslivet som har en lång karriär bakom sig, men vars agerande inte nödvändigtvis bör benämnas som klokt. John Dewey, den amerikanske pedagogen, menade att ”vi lär oss inte genom erfarenhet… vi lär oss genom att reflektera över erfarenhet.”

Att reflektera är, bildligt talat, att sätta upp en spegel, eller titta på en blank vattenyta, för att se sig själv, sina relationer och sitt görande liksom utifrån. Reflektion handlar om att utröna meningen av de situationer och handlingar som äger rum i våra liv. Att reflektera är att vara människa: att vara medveten om sig själv och sina handlingar.

Reflekterande praktik handlar om att ifrågasätta det vi tar för givet. Donald Schön, den inflytelserike professionsforskaren, var den som först utvecklade idéerna om reflekterande praktik. Schön byggde vidare på John Deweys tankar om pragmatism. En grundidé är att lärande sker baserat på erfarenheter av förbryllande, överraskande och svåra situationer. Sådana situationer kan väcka reflektion över vanemässiga sätt att tänka och göra. Reflekterande praktik handlar om att lära av att göra. I bästa fall kan det betyda att praktiker förflyttar gränserna för vad som anses vara möjligt inom en viss praktik. Planeringsforskaren Raphael Fischler menar att ”Reflekterande praktiker […] utvecklar sitt professionella beteende genom långvarig nyfikenhet om orsaker, mening och konsekvenser av sina handlingar.”

Kanske blir idéerna om reflekterande praktik tydligast om de kontrasteras mot den tekniska rationalitet som dominerar många av de organisationer som samverkar. Teknisk rationalitet handlar om problemlösning med hjälp av vetenskapliga teorier och tekniker (ungefär som evidensbasering ovan). Det handlar då om att använda de bästa modellerna och teknikerna för att hantera ett givet problem. Inom reflekterande praktik betonas istället att skickliga praktiker snarare, som Schön uttryckte det, ”uppvisar en artistisk kompetens” då de, istället för att noggrant välja ut lämpliga verktyg innan de agerar, spontant tillämpar sitt kunnande-i-handling. Schön fortsätter:

När vi agerar spontant och intuitivt i vardagslivet visar vi oss kunniga på ett speciellt sätt. Ofta kan vi inte säga vad det är vi kan. När vi försöker beskriva det så saknar vi ord, eller framkallar beskrivningar som uppenbarligen är felaktiga. Vårt kunnande är oftast tyst, implicit i mönstret i våra handlingar och i vår känsla för det material vi hanterar. Det verkar rätt att säga att vårt kunnande är i våra handlingar.

Även om vi skulle kunna sätta ord på logiken som styr vad vi gör, är vi sällan benägna att göra det när vi är mitt i handling. En kompetent samverkare kan till exempel samtala på ett förtroendefullt sätt med någon som är utbildade inom en annan disciplin, har en annan livshistoria och organisationstillhörighet, men kan ha svårt att förklara hur den förstår den andres perspektiv och skapar förtroendet. Men, och det är viktigt, Schön betonade att människor stimulerade av överraskning, svårighet eller problem kan ”vända tanken tillbaka till handlingen och det kunnande som ligger implicit i handlingen”. Jag blev till exempel akut medveten om villkoren för vår kommunikation på mötet. Jag fäste uppmärksamheten på hur de två meningsmotståndarna pratade, hur deras ansikten såg ut och hur de andra mötesdeltagarna rörde sina kroppar. I sådana situationer kan vi ibland stanna upp och bryta vårt intuitiva handlande — vårt kunnande-i-handling — och bli medveten om den logik som styr vad vi gör och överväga att byta logik om situationen kräver det. Det här sättet att vara medveten om vad en situation säger oss — situationens ”back talk” — är nödvändigt för att utveckla den situationskänslighet som är så central i praktisk klokhet.

Det finns en viktig skillnad mellan reflektion-i-handling och reflektion-över-handling. Det förstnämnda är den typ av reflektion som vi i bästa fall kan få tillgång till i stunden när det behövs, mitt i striden hetta. Medan reflektion-över-handling är då vi efter en knepig situation — ensam eller tillsammans med andra — bildligt lägger upp fötterna på skrivbordet och försöker tolka vad som egentligen hände och vad som egentligen borde ha blivit gjort. Det är kanske den formen av reflektion vi främst menar när vi använder ordet i vardagsspråk. Reflektion-i-handling är dock minst lika centralt i samverkanspraktiken. Det är ju i stunden när det är på väg att gå fel — när vi hamnar i trubbel — som vi verkligen behöver få tillgång till andra sätt att tolka, vara och göra.

Samverkanspraktiken är social. Det betyder bland annat att det finns — även om den är omstridd och ibland otydlig — en gemensam tankevärld som de som samverkar delar. Det betyder att när vi tolkar och handlar i svåra situationer börjar vi inte från noll, utan vi använder och anpassar idéer och föreställningar som liksom är nedärvda genom historiska interaktioner inom vår praktik. Samverkare använder sig alltså av gemensamma grundläggande logiker och metaforer för att skapa mening i stunden. Således handlar reflektion inte bara om att granska ens egen tankevärld utan också om att kritiskt värdera grundläggande idéer inom det område som samverkan bedrivs. Vi behöver alltså granska de invanda tolknings- och handlingsmönstren i en viss praktik och fråga oss om de verkligen är ändamålsenliga för att förstå och handla i nya situationer. Det är därför idén om reflekterande praktik är radikal, bär potential för att förändra inte bara individer utan även våra gemensamma idéer om rätt och fel, bättre och sämre.

Sammanfattningsvis: den reflekterande samverkansledaren ifrågasätter det som tas för givet och förändrar sin praktik genom att erövra nya sätt att agera; genom att utöka sin handlingsrepertoar. Det är, som Schön sa, reflektionen över- och i-handling som ”är central i den konstart genom vilken praktiker ibland hanterar osäkra, instabila, unika och värdeladdade situationer väl.”.