Om reflektionscykeln - ett verktyg för dialog- och samverkansledare

Hållbarhetsutmaningar hanteras allt oftare över sektors- och professionsgränser och medborgare bjuds in till att delta i politiska processer och omställningsarbete. Sådana mjuka former av styrning innebär att tjänstepersoner, kommunikatörer och konsulter blir ansvariga för att leda dialoger och samverkan. Ledarskap i dialoger och samverkan är en balansgång mellan att leda och följa en grupp. Ledare behöver i många situationer ta ett steg tillbaka så att gruppen själv kan ta ägarskap över sin gemensamma fråga. Samtidigt kräver andra situationer att ledare kliver fram och ger den tydlighet som behövs för att gruppen ska kunna nå sina mål.

Att reflektera över sitt ledarskap

För att leda dialoger och samverkan krävs att du har förmåga att anpassa ditt ledarskap till vad situationen kräver. Ledarskapsförmåga kan du utveckla genom reflektion över de svåra situationer du ställs inför. Att lära genom reflektion handlar om att utöka din handlingsrepertoar genom att tolka mångtydiga situationer och nyfiket undersöka hur du kan och bör agera. Det är ofta en fråga om att ifrågasätta det du tar för givet; en fråga om att förflytta gränserna för vad du kan förstå och vad du kan göra.

Reflektionscykeln är tänkt att ge en struktur för att låta oss reflektera över en utmanande situation. Vi reflekterar alla, mer eller mindre medvetet, över situationer som vi upplevt som överraskande eller svåra. Sätten vi gör det på kan sträcka sig från nattliga grubblerier till planerade utvärderingssamtal med arbetsgruppen. Med Reflektionscykeln vill vi erbjuda stöd för en så konstruktiv reflektion som möjligt, där tid och utrymme ges, och där vi har en struktur att hålla oss i och stödja oss mot för att kunna utforska och lära sig av den utmanande situationen. Verktyget hjälper oss att reflektera över frågor som: Vad var det som hände egentligen? Vad hände i mig, vad kände jag i situationen? På vilka olika sätt kan jag tolka det som hände? Utifrån dessa tolkningar, vad har jag för handlingsalternativ i liknande situationer i framtiden?

Att leda dialog och samverkan: en fråga om makt

Dialog- och samverkansledare utövar makt genom att påverka vilka som deltar, vilka ämnen som behandlas och genom att strukturera kommunikation mellan deltagare. Hur dialog- och samverkansledare agerar spelar alltså roll både för processen och utfallet av dialoger och samverkan. Att använda maktteori kan därför vara hjälpsamt för att utveckla din ledarskapsförmåga. En vanlig (miss)uppfattning i dialog- och samverkanspraktiken är att makt är något helt och hållet negativt. Dialog och samverkan anses då handla om att ersätta hierarkiska maktrelationer med jämbördiga relationer ”i ögonhöjd”. Vi håller med om att det är viktigt att kritiskt granska och förändra maktrelationer i dialog- och samverkans-arbetet. Men att se hierarkiska maktrelationer endast som icke önskvärda kan bli till ett hinder för dialog- och samverkansledares reflektion och handling. Dialoger och samverkan är politiska; de berör värdeladdade frågor och omfattar människor med olika uppfattningar om vad som är rätt att göra. I många situationer är det inte möjligt att alla får sin vilja igenom, därför behövs ledarskap och hierarkiska maktrelationer även i dialog och samverkan.

Vi föreslår en synvända. Istället för att rikta blicken mot den neutrale dialog- och samverkansledaren, som står utanför hierarkiska maktrelationer, vänder vi blicken mot ledare som deltar i maktrelationer. Då ser vi att dialog- och samverkansledare har en position i ett maktsystem som ger möjlighet att utöva makt och ansvar att reflektera över etiska frågor. Synvändan känns kanske instinktivt obehaglig eftersom vi ofta förknippar makt med någonting negativt, särskilt i dialoger och samverkan som präglas av jämlikhetsideal. Men vi menar att dialog- och samverkansarbete mår bra av att vi kan tala om makt och att dialog- och samverkansledare kan utveckla sitt ledarskap genom reflektion över maktrelationer.

För att reflektera föreslår vi att du prövar att tänka på ditt ledarskap som en pendling mellan auktoritet och resonemang. När du leder genom auktoritet förutsätter du att gruppen kommer att acceptera din ledning utan att du behöver förklara hur du påverkar, eller styr processer och samtal. När du leder genom resonemang kommunicerar du istället med deltagarna om hur process och samtal bör struktureras. Vi menar att ditt ledarskap som dialog- och samverkansledarens tar formen av en pendelrörelse mellan auktoritet och resonemang. Att hitta rätt rytm i pendelrörelsen är avgörande för din framgång som ledare.

Prova Reflektionscykeln

Vi hoppas att Reflektionscykeln kan hjälpa dig att reflektera och lära av de utmanande situationer som ofta uppstår i dialog- och samtalsledarens praktik, och att reflektionen kan ge dig nya insikter om den speciella form av ledarskap som dessa situationer kräver. Vi som utvecklat verktyget är forskare på Sveriges lantbruksuniversitet, SLU, och Uppsala universitet. Idéerna bakom Reflektionscykeln är utvecklade tillsammans med dialog- och samverkansledare inom ramen för forskningsprogrammet Mistra Miljökommunikation.

Till sidan Om Reflektionscykeln